万豪国际酒店集团
        发展状况:
        万豪国际拟2009年至2010年间投资挪威酒店业
  近日,万豪国际(Marriot)决定2009年至2010年期间在挪威兴建4个酒店,分别建在奥斯陆机场、克里斯蒂安桑德机场、Trysil 和Hemsedal滑雪基地。在未来5年内,万豪国际计划在挪威兴建酒店10个。
  据悉,近几年挪威商务旅游发展迅速,外国游客订房一直十分紧张。
                                        
        经营策略:
        万豪国际酒店集团:软硬兼施治天下
  自2001年9月以来,全球酒店业一直低迷,但万豪酒店集团的业务却蒸蒸日上。其中奥妙何在?原来,即使它旗下的酒店业主分文不赚,万豪也照样可以通过管理酒店盈利。
  5公里内设两家同类酒店
  要想得到万豪(Marriott)温暖贴心的款待,你得作为旅客登记入住。
杰勒花了很大的代价才明白这个道理。他是美国尼古湖(LagunaNiguel)豪华的丽嘉酒店(Ritz-Carlton)桀骜不驯的业主。杰勒对拥有丽嘉品牌的万豪国际牢骚满腹。该公司每年向他收取400万美元的管理费。他厌烦了万豪的高额管理费、秘而不宣的财务状况和拖泥带水的装修步伐。
  万豪对此作何反应?它开始在加州海岸北部离杰勒不到5公里的地方开一家新的丽嘉酒店。这家拥有262间客房的“克隆版本”与杰勒的丽嘉直接竞争,用杰勒的话来说,甚至完全照搬他们的意大利式银白色大理石浴室。气愤异常的杰勒于2年前在洛杉矶法院对万豪不公平的商业行径提起诉讼,并要求万豪赔偿酒店订房减少所带来的损失。这个案子至今尚未判决。与此同时,杰勒还得继续履行他与万豪在尼古湖16年的合约。
  万豪的两家豪华酒店相隔如此之近,难道不怕自相残杀给它带来损失吗?万豪不怕,它主要靠收取管理费赚钱。即便沿太平洋这段重要海岸线上的两家酒店业主分文不赚,万豪也照样可以通过管理酒店盈利。这就是酒店特许经营授权者或管理者较之酒店业主的优势所在。万豪属于前者,而杰勒属于后者。
  满头白发的万豪主席小万里奥面貌和善。他对杰勒的诉讼表现出贵族式的沉着。小万里奥声称,他将把那家新开的拉古湖酒店卖给独立的第三方,以平息这场冲突。“我们会斗争到底,”现年72岁的小万里奥说,“决不让步。”
                        
  绝大多数业主敢怒不敢言
  拥有一批精明高级主管的万豪已经称霸酒店业。他们孜孜不倦地将自己的队伍(包括员工和酒店业主)驯服得井井有条;同时对忠诚的老客户言听计从,把业务从竞争对手那里抢过来。这家酒店业巨头像微软和沃尔玛一样,不顾一切地充分利用其规模优势。正因为此,在过去3年酒店业低谷期,当其对手还在苦苦挣扎时,万豪却得以迅速恢复元气。
  万豪旗下的酒店业主支付着业界最高的管理费。然而,面对万豪公司对其运营成本秘而不宣、恣意在业主的酒店周围开设新酒店,并纵容其操控的供应商侵吞业主的采购折扣,绝大多数业主都只能忍气吞声,因为在万豪的保护伞下,他们确实比在其它酒店旗下的日子要好过。
  你对这样的条款不满意?有上百家酒店业主正削尖了脑袋想取代你呢!持不同意见、想得到更好待遇的酒店业主遭到万豪的残酷打压。在过去4年间,10起业主诉讼案中有6起最终达成和解或撤诉。其他许多业主也被万豪威吓得噤若寒蝉。“我们还从未输过,”小万里奥咯咯地笑道。不过,该酒店业巨头正面临严峻挑战,来自拥有3家万豪酒店的杰勒和拥有65家酒店(大都冠有万豪集团旗下的万丽品牌)的香港开发商郑家纯对万豪的霸道行为不服。
  两位业主在各自的诉讼中分别提出,万豪像股票经纪人一样应该对他们具有“信托责任”。因此,它必须确保其旗下酒店的财务为业主带来公开市场上的最佳收益。
  万豪公司位于马里兰州贝塞斯达市的总部高层认为,自己的强硬态度并没有什么不妥。
  保姆大过主人婆
  万豪称霸酒店业的原因很简单:它超常地擅于经营全方位服务的酒店,即包括餐饮、房间服务、大厅商店和侍应生服务的大型酒店。
  万豪在招募业主方面一点都不难。它在全球掌控着49万间客房,却仅拥有其中极少的0.3%。其余的有一半以特许经营的方式交给业主打理,万豪向其收取5%到6%的酒店收入作为品牌使用费,订房系统的费用另算;另外一半则由万豪亲自运营,即这部分的员工薪资由万豪承担。作为运营商,万豪收取营业收入的65%,用于支付员工薪资、公共设施费用、保险费、酒店供给品和健康保险;剩余的29%归酒店业主所有,作为提供资本的报酬(含物业税)和业主的利润所得(如果还有的话)。
  美国著名品牌旗下的全方位服务酒店共有210万间客房,其中17%属万豪关联企业。万豪旗下在全美拥有37.4万间客房,超过希尔顿的32.9万,更远远超出喜达屋的15.2万。在有些国家,万豪甚至控制着那里1/3的客房数量。
                                        
  成本核算成为焦点
  万里奥家族拥有万豪20%的股份,小万里奥的儿子万里奥三世负责公司的市场营销和美国酒店的管理。公司内部的裙带关系仅此而已,小万里奥由谁接班至今仍不明朗。公司管理层中有许多像丽嘉酒店集团总裁高思盟(SimonCooper)一样的强硬派,他在发展加盟酒店时要价非常之狠。
  和杰勒一样,酒店业主们抗议的真正焦点在于运营合同中的成本核算问题。这些不满的业主们声称,万豪从自己控制的供应商那里大批量订货而得来的折扣,根本不分给酒店业主。其中,情节特别严重的一家是由万豪控股50%的伊万达公司(Avendra)。酒店的所有商品,包括毛巾和四季豆,都由该公司供应。另外,业主们还抱怨万豪对市场营销和餐馆概念调研的收费也实在太高。
  郑家纯在2002年提起诉讼前退出了万豪董事会。他指控万豪虚报了4800万美元的营业成本并将其收归私囊。他的主要证据是万丽在1997年被万豪收购前他所支付的费用,跟收购后相比有了急剧的增加。郑家纯还指出,万豪曾于2000年和2001年通过“万丽街边餐馆和酒吧工程”的餐馆概念研发项目,分别侵吞了他13.7万和39.4万美元。他还指控万豪曾利用一家名为莫洛集团的供应商为酒店提供视听服务之便,加价200%索取费用260万美元,其中170万作为回扣被万豪侵吞。
  眼下,万豪成功地推迟了郑家纯20家美国万丽酒店的诉讼案,迫使郑家纯不得不为其特拉华州诉讼案之外的45家美国国外酒店提请仲裁。不过,特拉华州的一名联邦法官裁定,如果仲裁失败郑家纯的诉讼案将继续进行。万豪则称这场诉讼没有意义。
  强硬就是优秀?
  万豪肯定是个老谋深算的对手。这一点只要问问波士顿的万豪酒店业主佛莱利就知道了。2002年,佛莱利向公司抱怨,负责管理酒店464间客房的万豪经理拒绝按照他的要求关闭那些闲置的楼层以减少维护成本,并且不肯开除一名曾被指控犯有毒品交易罪、并自认在酒店健身中心的储物柜里私藏手枪的万豪员工。同时,佛莱利对万豪转嫁于他的高额运营成本也颇为不满。在威胁要提起诉讼之后,佛莱利遭遇了万豪的高管沙利文,一位以强硬闻名的谈判代表。“我不愿被称作‘强硬’,而应该是‘优秀’,”沙利文说。
  总之,沙利文坚持听完了佛莱利的抱怨,并允诺在2周内再碰头。可就在原定第二次见面的前一天,万豪却先发制人,就佛莱利试图违约一事提起诉讼,要求赔偿。佛莱利对此予以否认,并花了100万美元打这场官司,直到最后双方达成了一项保密和解协议。
  万豪的律师也不是省油的灯。当洛杉矶法律顾问派特森(RobertPatter鄄son)代理一起佛罗里达州业主的诉讼案时,万豪反诉他引用了签过保密协议的某个旧案中的信息。当派特森争辩事实并非如此时,万豪威胁了他。现在,他觉得,自己不得不告诉潜在客户万豪曾起诉过他,“这使我丢了不少生意,”他说道。
  “万豪”确是金字招牌
  如果万豪真如郑家纯和杰勒所描绘的那样,是个残暴的统治者,那么它就很有必要吹嘘一下有多达55%的万豪现业主希望该酒店巨头继续管理他们新买或新建的酒店。换句话说,万豪这个牌子或它的订房系统的确相当值钱。
  吉斯华德(JohnA.Griswold)是CNL酒店产权公司的总裁。该公司是奥兰多市一家私人房地产信托投资公司,拥有136处物业,其中70处由万豪管理。在CNL公司将其新奥尔良市拥有487间客房的美丽殿酒店更名为JW万豪酒店后数周内,入住率翻了近一番。“我们甚至还未对酒店建筑做任何改动,”吉斯华德惊奇地说,“入住率就有如此涨幅。”根据史密斯旅游调研公司的数据,一个大型全方位服务酒店前面如果插上万豪的旗帜,比冠以双树等类似品牌的酒店销售收入平均高出13%。几乎所有规模稍小的万豪连锁店,不论是时髦的丽嘉酒店还是廉价的莱斯登旅馆,都比竞争对手的销售收入(每间可用客房的收益)高出10%到30%。
  为了充分利用其声誉吸引旅客,万豪每年新增3万间客房,是希尔顿和喜达屋合计数目的3倍。去年,万豪新增客房中1/3是从其他品牌转过来的。
  更值一提的是,万豪经受住了经济低迷和9·11之后人们对旅行的恐慌的打击。2001年,所有连锁酒店都遭受了重创。不同的是,万豪能得到很好的恢复。至今,希尔顿和喜达屋的营业收入仍在持续下降;但2001年之后,万豪的营业收入却连年上涨,几近9·11之前2000年的最佳水平。万豪每间可用客房的收益达69美元,远远高出行业平均的49美元。去年,希尔顿和喜达屋的每股净收入与2000年相比,至少下降了45%;而万豪(不包括资产出售的资本利得)却只下降了3%。
  做酒店不如管理酒店
  万豪国际的底线收益之所以得以增加,一个原因在于公司只拥有极少的不动产。1993年,万豪把自己的房产和大部分债务剥离出来,成立了一个叫万豪服务(HostMarriott)的不动产信托投资公司,由小万里奥的弟弟理查德管理。相比之下,希尔顿和喜达屋各自控股其旗下30%的全方位服务酒店。此外,作为收费管理者,万豪国际由于客房空置所受的损失,要远远少于需要返还按揭贷款的酒店业主。万豪服务公司的业绩却不太好,2001年暂停发放股息。
  另一个促进万豪不断发展的改革措施,是1983年出台的类似航空常客奖励制度的奖励计划,它被许多酒店竞相仿效。不过,万豪的版本却是最好的,它的折扣最大、升级的客房也最舒适。公司为了确保实施该奖励计划的资金,几乎取消了所有全国性的广告推广活动。
  参加常客奖励计划的客人每消费244美元,其中的11美元将会作为奖励基金。目前,该基金的总金额已达7.84亿美元。万豪将该奖励基金作为负债入账,不过仅占其服务成本的2.5%。这与酒店业主10%的贷款利率相比要低得多。如果有业主认为这有失公平,那就忍着点吧。
  万豪还有一个成功因素,就是效仿克洛克(RayKroc)的麦当劳式细微服务。它的房间整理清单竟然多达66项。去年,万豪推出了“竭诚服务”系统,对客人的每个细小要求都进行记录。如果你喜欢用海绵枕头或忍受不了街头噪音,电脑就会记录下来,等你下次下榻将为你特意安排。很快,这样的记录将在整个连锁系统的所有电脑中实现联网。
  在西雅图依利雅湾,一家拥有358间客房、新开业的万豪酒店的经理班休(DanielBanchiu)对其酒吧招待进行了特别培训,让他们仔细询问客人的住宿情况,并将他们的特殊要求———例如送餐服务的鸡蛋要嫩些———输入电脑。
  全力以赴开拓业务
  然而最重要,也是万豪最特别的地方,该是它开拓业务的无比热情。小万里奥自己就常常冲锋在前。去年冬天,他听说万豪的销售团队未能说服捷蓝航空公司(JetBlueAirways)放弃与希尔顿的订房合同而改签万豪。这两家毗邻的酒店都位于捷蓝新开航线的终点———加州的萨克拉曼多市,合同价值每年达100万美元。
  小万里奥立即给捷蓝的首席执行官尼耳曼(DavidNeeleman)留了个电话口讯,但尼尔曼因为正在旅行没能及时回复。于是,连续两周时间里,小万里奥不断给尼耳曼的办公室打电话,一直找到这个小字辈的总裁为止。现在,捷蓝航空的飞行员和机组乘务员都在万豪开设在机场附近、拥有140间客房的万怡酒店(Courtyard)入住。
  现在,度假和个人商务旅行还不活跃。相比之下,会议活动要好得多。旧金山一家拥有1500间客房的万豪酒店经理便有了一个想法:争取“新药发布会”。通常,新药制造商们在得到美国联邦政府的批准后,都会迫不及待地与销售代表见面,让他们把药品推介给医生、分销商和各大科研机构。
  旧金山万豪酒店经理、58岁的嘉格雅迪(KristineGagliardi)曾担任过迪斯尼和希尔顿的商务会议策划人。于是,她决定利用药品发布会的策略来弥补硅谷崩溃所带来的酒店空置。后来,希尔顿也采用了这一策略。今年1月,她在3场新药发布会中击败希尔顿,其中一场是介绍阿斯利康公司(As鄄traZeneca)开发的、用于治疗双向情感障碍狂躁症的药品思瑞康(Seroquel)。为赢得这场发布会,她专门改造了酒店餐厅,以便为思瑞康的发布会腾出更多地方。“那可是300万美元啦,”她说。
  无论是通过强取豪夺还是微软式的以大取胜,万豪已经在一个不景气的行业里确立了霸主地位。一旦酒店业复苏,万豪更将日进斗金。
        核心价值:
        万豪国际酒店集团的六大核心价值
  在这里工作,事业发展机会好大。万豪国际集团区域人力资源总监(中国,香港) 颜洁雯以自己为例,在集团服务 14 年间,由人力资源经理晋升为区域总监,在多个不同层面历练过。为求突破,她曾毅然接受上司建议,重返酒店干实务,6 年间在天津、上海等不同城市替集团开设了 5 间新酒店,从挑战中拓宽视野,然后更上一层楼。
  高层管理人多自内部擢升,是万豪的一个用人特色。
     资深员工特别多。华人女性担任酒店集团国际销售区域总监较少见,负责大中华区的吕洁玲年资已届 18 年,如此长情,她笑言:「工作最紧要开心。集团很照顾 associates(万豪称员工为工作伙伴),我入职时已推行 5 天工作制,比政府快得多。对于前线同事来说,能运用这一天休息充电及家庭同聚非常重要。」要员工服务态度出色,首要善待员工,这是万豪另一信念。
  在万豪国际集团,资深员工人多势众,三数位高级经理碰面,年资加起来动辄 70-80年。资深同事多,亦反映出员工流失率低,在转工如衣服换季的今日社会,并非易事。颜洁雯透露:「万豪的员工流失率很低,以香港万豪酒店为例,更是低至一个单位数。跟行业平均数相比,有颇大差距。」
  凡事遵行 6 大核心价值
  所有人力资源架构都是建基于企业文化核心价值,万豪集团 6 个核心价值,分别为:公平、尊重、信任、操守、诚实、关心。颜洁雯说:「我们特地找人把它画在走廊上,让所有过路的人都能看见,时刻提醒。」
  很多价值都有口号之嫌,但颜洁雯有信心他们是说到做到,就以「最佳员工选举」为例,很多公司都是以管理层的意见作准,但万豪为了尊重公平公正的原则,不惜大花工本,推行一人一票。
  一人一票 公投最佳员工
  首先是搜罗 Hallmark 感谢卡,放在公用通道上,同事间看到有人做了一件值得表扬的事,可以拿取一张卡,写上??美欣赏的话送给他,同时撕下卡上附有的标识放入票箱,获得最高票数者可自动成为「最佳员工选举」候选人。票箱按工种分为 3 个组别:餐饮、房务、行政。
  此外,部门经理亦可提名,每一组最多可以有 5 位候选人。在投票周内,公司会印制正式的选票,置于员工餐厅外,派专人游说,并以抽奖推高投票率,务求人人参与。
  为了将公平公正原则贯彻到底,截票后,票箱会交由独立第三者点算,部门自行派人监票。获奖人更可与家属远赴美国总部参观。
  培养学习文化
  成功有活力的企业,都能紧贴时代脉搏,故万豪规定员工每人每天都有 15 分钟培训,内容由主管负责。平日则提供网上学习,让员工灵活增值,拿取 Passport to Success。
  每位主管都需要学懂 15 种重要技巧。每位经理每年均需上足 40 小时培训,鼓励同事自行安排。培训项目针对基层、中层、高层不同的管理及实务需要。每位经理都可争取成为培训导师。
  热爱与人沟通分享的吕洁玲,便花了半年时间成为导师,加入集团国际管理培训网络,曾多次飞赴内地及澳洲教授 Navigating Through Change。澳洲那次,酒店刚被万豪接管,忧心忡忡的同事经过两日工作坊后,笑容满面地离开,令吕洁玲有极大满足感。颜洁雯特地补充:「每次征用导师,都要机票、假期、食宿等费用。为公平起见,每家酒店每年要为每位培训经理贡献 750 美元。」
  新世代对 HR 的要求,是企业的合作伙伴,而颜洁雯的自我提升策略,就是每月出席研讨会,学习国际顶尖 CEO 的管理经验。
  今年庆祝 80 周年的万豪国际集团,历来是最佳雇主排名榜的常客,最新荣誉包括:07 年连续第 10 年获《 福布斯 》颁发 100 Best Companies to Work For,连续第 8 年获颁 Most Admired Company,获颁翰威特 07 最佳印度雇主第 3 位。
  据其中国及香港区域人力资源总监表示,集团的员工流失率极低,不少人服务满 20 年以上。究竟这家国际酒店管理公司有何招才留才秘密?
  Biz Smarter偷心绝招
  人力资源是一家企业的宝贵资源,万豪国际集团显然对此深有领会,历年为此大花心思:
  1. 员工答谢周:每逢 5 月,全球 2,800 多家万豪酒店都会同步展开答谢活动,高层下凡,穿起员工制服到前线服务。例如在入口处欢迎大家上班,或者扮大厨招呼员工。
  2. 家庭同乐日:酒店视员工为家庭一分子,故开放日会招待员工家属,更会邀请员工子女试穿制服,体验父母日常工作。
  3. 伙伴意见调查:每年每位员工皆可透过不记名调查,表达自己对工作情况、工作环境、使用工具、薪酬福利等方面的意见。
  4. 沟通无间道:每天 15 分钟的早会,意见直达管理层。部门主管与同事的沟通及管理能力,亦有公开评分。
  5. 晋升制度完善:每位经理均需选定 3 位继任人,内部提拔的机会很大。每位新晋升的经理,均可参与 Get on Board 计划,在资深的同级同事带领下熟习工作。
  6. 管理人作风亲民:集团董事会主席兼 CEO JW Marriot Jr. 每年都会入住不同国家的万豪酒店,每早 8 点不等经理陪同,便迳自乘电梯探视基层员工,与抹窗阿姐等握手说多谢,深受员工拥戴。
  一家酒店只有一间房子,但很多人排队订房。世界上有这样的酒店?不是在做梦吧?
  这样的酒店确实存在,它就是Everland酒店。这是世界上独一无二的酒店,整个酒店其实只有一间客房,但景观极度开阔,因它目前位于一座建筑物的屋顶上,而且很快还会转移到另一处地点,这就是“一间房”酒店--为那些想在旅程中留下一些特殊记忆的游客服务的只有一间客房的豪华住宿之处。
  一间房酒店这一创意来自瑞士艺术家二人组L/B(萨比娜.朗和丹尼尔.鲍曼),他们以善于处理建筑与空间的关系、促进参观者融入其中而闻名。一间房酒店顾名思义,只有一间客房,包括一个卫生间、一张超大号床和一个休闲室,空间宽敞,还体现了酒店所能代表的个人梦想:建筑、独具匠心的细节设计。有意思的是,可以“偷”酒店里的金饰边浴巾作为纪念。
  按照设计,使每一位入往该酒店的客人都是酒店的有机组成部分。另外,酒店的运行理念也是由两位艺术家制定的,每处小小的细节无不体现着独特的艺术思想:你再有钱,该客房也只能入住一晚。迷你酒吧里应有尽有,且包含在房价之内,配有房内早餐,甚至还有一个唱片柜。
  该酒店是为想拥有独特旅行体验的两人游客准备,于2002年瑞士世博会期间应瑞士国家博物馆馆长吉亚尼.杰特泽的邀请开始策划,由L/B负责设计并由一组来自伯格多夫的能工巧匠施工建造。完工后就被运到伊佛顿,在那里的纽查特尔湖上呆了四个月;在2002世博会结束后,它被运到伯格多夫,放在L/B工作室的屋顶上;自2006年6月至2007年9月5日,一间房酒店被放在德国里普齐格当代艺术博物馆的屋顶,并正式以酒店形式运营。和在伊佛顿期间一样,参观者们都可在博物馆开馆时间顺便瞅上两眼酒店,下午六点闭馆之后,订了房的人便可以在里面度过美妙的一夜。
  现在,这家移动酒店来到了浪漫之都--巴黎。它在2007年10月至2008年底将成为巴黎的独特一景。由于座落在巴黎“东京中心”的屋顶,位置之高可以将艾菲尔铁塔和巴黎市景尽收眼中。当然,游客同样可以白天参观、晚上住宿休息。
  今年年底,克里斯托弗.米里安.沃莱格将出版一本关于该酒店的书籍。目前房价为每晚333欧元至444欧元,周末与平时房价会有所不同。如今,这家只有一间客房的迷你酒店为顾客提供了一切现代设施的奢华待遇:入户有线电视、无线上网、房内早餐、迷你吧台、特大号床,以及豪华卫浴的毛巾和香波。如宾客需要,还有一辆迷你汽车以及在市中心的停车位。由于独立可移动,离开巴黎后,它的下一站据说是秘鲁。
        市场营销:
        Orbitz与万豪酒店集团建立长期战略分销合作
  在线旅行社Orbitz和万豪酒店(Marriott)签署了一项长期战略合作协议,通过Orbitz的全球品牌组合,包括美洲的Orbitz、CheapTickets以及OrbitzforBusiness;欧洲的ebookers;并最终在2008年初通过位于亚太地区、业务遍及全球的HotelClub,销售万豪国际酒店的客房。
  该合作协议使得OrbitzWorldwide的客户在计划下榻万豪酒店与度假酒店、JW万豪酒店与度假酒店、万丽酒店(RenaissanceHotels&Resorts)、万怡酒店(Courtyard)、万豪居家(ResidenceInn)、万豪费尔菲得(FairfieldInn)、万豪唐普雷斯(TownePlaceSuites)以及万豪春丘(SpringHillSuites)酒店时拥有更大灵活性。
  “我们与万豪国际的战略分销协议对我们的全球客户而言是一项十分重要的销售协议,”OrbitzWorldwide全球酒店供应商关系副总裁PeggyBianco表示,“该合作协议将为双方的客户带来更多选择、更大灵活度并创造更大价值。此外,合作关系将帮助我们分别通过ebookers和HotelClub品牌继续扩大我们在全世界的影响范围。”
  作为协议的一部分,Orbitz客户将可以获取万豪加盟酒店的个别酒店客房销售以及度假打包产品,从而获益。OrbitzWorldwide的客户目前可获取全球8万多家住宿的库存。
  “我们很高兴与OrbitzWorldwide继续新的合作,”万豪国际电子分销副总裁LarraineVollMorris表示,“万豪是Orbitz的创始成员,而随着Orbitz的业务已扩大至囊括众多国际性的销售点,我们得以扩大彼此的合作关系,为我们全球的品牌酒店创造价值。”
        酒店特色:
      “拥园而丽”的风情:万丽酒店
城市约等于缩影,建筑略等于承载。万豪则等于《财富》杂志评为的酒店行业中最值得敬仰的企业和最理想工作的企业之一和2006年美国环保署能源之星的合作伙伴。
  万豪国际集团(纽约证券交易所代号:MAR)作为全球首屈一指的国际酒店管理公司,在美国和其它69个国家及地区拥有2,900多个业务单位。就酒店业来看集团以经营及特许经营的方式管理万豪(Marriott)、JW万豪(JW Marriott)、丽思卡尔顿(Ritz-Carlton)、万丽(Renaissance)、Residence Inn、万怡(Courtyard)、TownePlace Suites、Fairfield Inn、SpringHill Suites以及Bulgari酒店品牌。其中上海豫园万丽酒店作为最新加盟万丽品牌的该城市的第三个同类酒店,它座落于明代遗留的著名古迹豫园旁边,设计风格独特,交通便利,距离市中心,外滩和新天地近在咫尺,皆适合商务人士及休闲旅客下榻。置身酒店,你可尽享窗外亭台楼阁的古韵与现代摩登的气息。
  万丽的文化追溯
  每一个万丽酒店的设计故事都反映了一种精神,每个业务或品牌必须让人们能感受到它与其形成时的文化和年代/时间是相关的。作为最新加盟万丽品牌的该城市的第三个同类酒店设计的灵感得自于五千年前中国古代关于宇宙运行的学说,即“风水”。万丽“风水”的故事只是富于表现力设计的一个平台,而古老学说与前卫概念的这一结合代表着激动人心的、具有挑战性的、实实在在的现代。
        来源:目的地杂志
   
        专家点评:
        万豪酒店之如何提升管理之道
 
        万豪酒店[/replyview](Marriott)是与希尔顿、香格里拉等齐名的酒店巨子之一,总部位于美国。现在,其业务已经遍及世界各地。

八仙过海,各显神通,不同的企业有不同的成功之道。就酒店业而言,上述企业在品牌及市场细分上就各有特色:希尔顿、香格里拉等这样单一品牌公司通常将内部质量和服务标准延伸到许多细分市场上;而“万豪”则偏向于使用多品牌策略来满足不同细分市场的需求,人们(尤其是美国人)熟知的万豪旗下的品牌有“庭院旅馆(Courtyard Inn)”、“波特曼·丽嘉(Ritz Carlton)”等。


1、万豪酒店概况


在美国,许多市场营销专业的学生最熟悉的市场细分案例之一就是“万豪酒店”。这家著名的酒店针对不同的细分市场成功推出了一系列品牌:Fairfield(公平),Courtyard(庭院)、Marriott(万豪)以及Marriott Marquis(万豪伯爵)等等。在早期,Fairfield(公平)是服务于销售人员的,Courtyard(庭院)是服务于销售经理的,Marriott(万豪)是为业务经理准备的,Marriott Marquis(万豪伯爵)则是为公司高级经理人员提供的。后来,万豪酒店对市场进行了进一步的细分,推出了更多的旅馆品牌。

在“市场细分”这一营销行为上,“万豪”可以被称为超级细分专家。在原有的四个品牌都在各自的细分市场上成为主导品牌之后,“万豪”又开发了一些新的品牌。在高端市场上,Ritz-Carlton(波特曼·丽嘉)酒店为高档次的顾客提供服务方面赢得了很高的赞誉并倍受赞赏;Renaissance(新生)作为间接商务和休闲品牌与Marriott(万豪)在价格上基本相同,但它面对的是不同消费心态的顾客群体--Marriott吸引的是已经成家立业的人士,而“新生”的目标顾客则是那些职业年轻人;在低端酒店市场上,万豪酒店由Fairfield Inn衍生出Fairfield Suite(公平套房),从而丰富了自己的产品线;位于高端和低端之间的酒店品牌是TownePlace Suites(城镇套房)、Courtyard(庭院)和Residence Inn(居民客栈)等,他们分别代表着不同的价格水准,并在各自的娱乐和风格上有效进行了区分。

伴随着市场细分的持续进行,万豪又推出了Springfield Suites(弹性套房)--比Fairfield Inn(公平客栈)的档次稍高一点,主要面对一晚75至95美元的顾客市场。为了获取较高的价格和收益,酒店使Fairfield Suite(公平套房)品牌逐步向Springfield(弹性套房)品牌转化。

经过多年的发展和演化,万豪酒店现在一共管理着八个品牌。


2、万豪酒店的品牌战略


通过市场细分来发现市场空白是“万豪”的一贯做法,正是这些市场空白成了万豪酒店成长的动力和源泉。万豪一旦发现有某个价格点的市场还没有被占领,或者现有价位的某些顾客还没有被很好地服务,她就会马上填补这个“空白”。位于亚特兰大市的Ritz Carlton(波特曼·丽嘉酒店,现在已经被引入上海等国内城市)经营得非常好而且发展得很快,现在,该酒店甚至根本不用提自己是Marriott(万豪)麾下的品牌。

“万豪”的品牌战略基本介于“宝洁”和“米琪林”(轮胎)之间--“宝洁”这个字眼相对少见,而“米琪林”却随处可见。“米琪林”在提升其下属的B.F. Goodrich(固锐)和Uniroyal(尤尼鲁尔)两个品牌时曾经碰到过一些困难和挫折,万豪酒店在旅馆、公寓、饭店以及度假地等业务的次级品牌中使用主品牌的名字时遇到了类似的困惑。与“万豪”相反,希尔顿饭店采用的是单一品牌战略,并且在其所有次级品牌中都能见到她的名字,如“希尔顿花园旅馆”等。“万豪”也曾经使用过这种策略,这两种不同的方式反映了他们各自不同的营销文化:一种是关注内部质量标准,一种是关注顾客需求。像“希尔顿”这样单一品牌企业的信心是建立在其“质量承诺”之上的,公司可以创造不同用途的次级品牌,但主品牌会受到影响。

一个多品牌的公司则有完全不同的理念--公司的信心建立在对目标顾客需求的了解之上,并有能力创造一种产品或服务来满足这种需求。顾客的信心并不是建立在“万豪”这个名字或者其服务质量上,其信心基础是“旅馆是为满足顾客的需求而设计的”。比如说,顾客想找一个可以承受得起的旅馆住上3、4个星期,“城镇套房”可能就是其最好的选择,他(或她)并不需要为“万豪”额外的品质付费,他可能并不需要这样的品质,而且这种品质对他而言可能也没有任何价值。



3、万豪酒店创新之道


“万豪”会在什么样的情况下推出新品牌或新产品线呢?答案是:当其通过调查发现在旅馆市场上有足够的、尚未填补的“需求空白”或没有被充分满足的顾客需求时,公司就会推出针对这些需求的新产品或服务--这意味着公司需要连续地进行顾客需求调研。通过分析可以发现,“万豪”的核心能力在于她的顾客调查和顾客知识,“万豪”将这一切都应用到了从“公平旅馆”到“丽嘉”所有的旅馆品牌上。从某种意义上说,“万豪”的专长并不是旅馆管理,而是对顾客知识的获取、处理和管理。

“万豪”一直致力于寻找其不同品牌间的空白地带。如果调查显示某细分市场上有足够的目标顾客需要一些新的产品或服务特色,那么“万豪”就会将产品或服务进行提升以满足顾客新的需求;如果调查表明在某一细分目标顾客群中,许多人对一系列不同的特性有需求,“万豪”将会把这些人作为一个新的“顾客群”并开发出一个新的品牌。

万豪国际公司为品牌开发提供了有益的思路。对于一种现有的产品或服务来说,新的特性增加到什么程度时才需要进行提升?又到什么程度才可以创造一个新的品牌?答案是:当新增加的特性能创造一种新的东西并能吸引不同目标顾客时,就会有产品或服务的提升或新品牌的诞生。

万豪公司宣布开发“弹性套房”这一品牌的做法是一个很好的案例。当时,万豪将“弹性套房”的价格定在75-95美元之间,并计划到1999年3月1日时建成14家,在随后的两年内再增加55家。“弹性套房(Springfield Suites)”源自“公平套房(Fairfield Suites)”,而“公平套房”原来是“公平旅馆(Fairfield Inns)”的一部分。“公平(Fairfield)”始创于1997年,当时,华尔街日报是这样描绘“公平套房”的:宽敞但缺乏装饰,厕所没有门,客厅里铺的是油毡,它的定价是75美元。实际上,对于价格敏感的人来讲,这些套房是“公平旅馆”中比较宽敞的样本房。现在的问题是:“公平套房”的顾客可能不喜欢油毡,并愿意为“装饰得好一点”的房间多花一点钱。于是,万豪通过增加烫衣板和其他令人愉快的东西等来改变“公平套房”的形象,并通过铺设地毯、加装壁炉和早点房来改善客厅条件。通过这些方面的提升,万豪酒店吸引到了一批新的目标顾客--注重价值的购买者。但后来,万豪发现对“公平套房”所做的提升并不总是有效--价格敏感型顾客不想要,而注重价值的顾客对其又不屑一顾。于是,万豪考虑将“公平套房”转换成“弹性套房,并重新细分了其顾客市场。通过测算,万豪得到了这样的数据:相对于价格敏感型顾客为“公平套房”所带来的收入,那些注重价值的顾客可以为“弹性套房”至少增加多5美元的收入。

在一个有竞争的细分市场中进行产品提升要特别注意获取并维系顾客。对于价格敏感型顾客,你必须进行产品或服务的提升以避免他们转向竞争对手。如果没有竞争或者没有可预见的竞争存在,那么就没有必要进行提升。其实,竞争通常总是存在的,关键是要通过必要的提升来确保竞争优势。面对价格敏感型顾客,过多的房间并不能为“公平旅馆”创造竞争优势。 



        4、万豪酒店给中国同行的启示
        通常,酒店业的经营收入可分为三部分,一是相对较稳定的客房住宿收入,二是酒店所附带经营的餐饮收入,三是包括写字楼、店铺、公寓的租金及娱乐经营在内的各杂项收入。现在,随着各种写字楼、店铺、公寓的大量出现,酒店嘴中的肥肉(租金等)被大肆抢夺,各大酒店在这场竞争中几乎“溃不成军”;就娱乐来讲,大城市里的娱乐场所遍地开花,酒店娱乐业的收入也是日益萎缩。以广州为例,2000年广州最大的花园酒店总营业收入是人民币4.1个亿,比起1996年花园酒店的总收入5.4个亿,短短的4年时间,居然缩水了逾24个百分点。花园酒店总经理廖鸣华有些无可奈何地说,“我们想尽了一切办法,但花园酒店的经营业绩仍在一步一步地滑向‘深渊’……”2000年中国大酒店的总收入是3.9亿,白天鹅宾馆的总收入为3亿,比起1996年的5.2亿和3.4亿,跌幅之大让人震惊,而东方宾馆及国际大酒店的业绩同样是大幅下降。2001年业界沸沸扬扬地传言称中国大酒店已被美国具有良好酒店管理能力的万豪酒店管理集团收购,这令广州的酒店行业震惊不已。中国大酒店的高层向外界表示,只是将酒店的经营管理权由香港“新世界”换为了“万豪”,酒店股东并未发生变化,更不存在“被收购”之说。据悉,中国大酒店原由香港新世界酒店(集团)有限公司管理,但从2001年年初开始换由“万豪”管理,相应地,“万豪”每年从中国大酒店的营业额中提取2.5个百分点作为回报。随着中国最终加入WTO,著名的酒店集团如喜来登、希尔顿、威斯汀等品牌已气势汹汹地吹响了进军中国酒店业的号角,国际性品牌和本地酒店的交锋在所难免。

国内连重量级的酒店大鳄尚且如此,其他同行的情形可以由此推知,国内外酒店业的差距也由此可见!其实,中外酒店业的最大差距还是在于管理,尤其是以品牌战略为核心的管理。中国酒店业要想在激烈的竞争中胜出并获得持续的发展,就必须虚心向国外同行学习,扎扎实实地提升自己的管理水平。万豪的做法是不是能为我们提供一些新的思路呢?


       结语
   现在,酒店服务业也像消费品行业一样正发生着剧烈的变化。作为酒店经营者,您必须经常问自己:我是准备在竞争中提升产品或服务以保护自己的市场,还是准备为新的细分市场开发新的产品?如果选择前者,要注意使产品或服务的提升保持渐进性,从而降低成本,因为现有的顾客往往不想支付得更多。如果选择后者,新的产品或服务必须包含许多新的目标顾客所期待的东西,进一步讲,是需要有一个不同的品牌--该品牌不会冲击原有品牌,而新的顾客能够接受这种新产品或服务并愿意为此支付更高的价格。万豪酒店通过创造出“弹性套房”成功地将一种“使价格敏感型顾客不满”的模式转换成为一种“注重价值的顾客”的模式,这是一个很典型的案例。

说到底,这其实就是营销上的STP战略,即市场细分(Segmentation)、选择(Targeting)和定位(Positioning)战略。品牌战略归根到底是围绕着细分市场来设计和开发的,清晰的品牌战略来自于清晰的STP战略。在产品和服务严重同质化的今天,在大家为同一块市场拼得头破血流的时候,我们是否应该从战略高度来考虑突破和创新呢?但愿万豪酒店的案例能给我们带来一定的启发。
        高端访谈:
美国万豪集团总裁:让更多中国人知道我们
 
 
  富毅荣,美国万豪国际集团总裁兼董事总经理,毕业于波士顿大学和哈佛大学商学院。他年轻时入伍,曾任美国陆军上尉,随美国军队驻过德国和越南,被美军授予青铜星等奖章。富毅荣1972年退伍后加入万豪国际集团,成为一名普通员工,自此步步高升,先后担任过万豪集团各种层次的管理职务。1991年,富毅荣被提拔为万豪国际集团的高级副总裁,1997年升任总裁。为拓展万豪在中国市场的业务,富毅荣曾先后20次访问中国。
 
  1927年,威拉德·玛里奥特先生在美国首都华盛顿创办了一家小小的啤酒店,起名为“热卖店”。谁也没有想到,这家不起眼的啤酒店今天竟然发展成世界上著名的酒店管理公司和入选《财富》全球500强的跨国企业。它就是万豪国际集团。近日,本报记者在华盛顿对万豪国际集团总裁兼董事总经理富毅荣进行了独家采访,让我们听听他对酒店管理,有什么心得和体会。
  每一个品牌都有自己的个性、文化和核心理念
  记者:万豪虽然是全球酒店业的一艘航空母舰,但它在中国的知名度似乎没有希尔顿和香格里拉那么高。您对此是否感到意外?
  富毅荣:当然,绝对意外!坦率地讲,香格里拉进入中国的时间比万豪要早得多。万豪1989年开始在中国香港投资建店,1997年才打进中国内地市场。所以相对来说,我们在中国市场还是一个新兵。不过,虽然万豪进入中国内地的时间不长,但它今天已经发展成一个强有力的竞争者。迄今为止,我们在中国经营的酒店已有25家,包括J.W.万豪酒店、万豪酒店、万丽连锁酒店公司、新世界连锁酒店、万怡酒店和万豪商务公寓等六大类不同档次的酒店品牌。去年年底,万豪还获得美国著名的旅游杂志《旅讯》颁发的“2004年度中国最佳连锁酒店集团”殊荣。
  记者:据我所知,万豪并不是一般意义上的酒店,而是一家专门管理酒店的公司,是这样吗?
  富毅荣:你的话完全正确!到2006年年底,万豪将在全世界经营2641家酒店。在所有这些酒店中,万豪真正拥有所有权的还不到10家。绝大多数酒店要么属于特许经营,要么由万豪提供管理。一般来讲,规模小、档次相对较低的酒店,属于特许经营;规模较大、档次较高的酒店,则由万豪直接管理。
  记者:万豪在全球那么多地方经营酒店,既需要保持一个核心的共同点,又需要把本土特色融入酒店的经营管理当中,万豪如何把握这二者之间的平衡?
  富毅荣:首先,万豪的每一个品牌都有它自己的个性、文化和核心理念。比如,万丽连锁酒店公司跟万豪酒店的风格就截然不同。万丽连锁酒店真正把酒店所在地的文化和市场特点融入到酒店的设计当中。相比之下,万豪酒店要保守和传统得多,它在全球的酒店拥有大体相似的风格,无论走到哪里,卧室的设计几乎都是一样的,只有在公共区域,我们才会增添一些具有地方文化特色的东西。香港的J.W.万豪酒店就专门设计了为客人品茗用的广东茶室。
  记者:万豪旗下有那么多子品牌和子公司,您是否鼓励它们之间相互竞争?
  富毅荣:万豪在美国许多城市都开设有酒店,甚至在同一个城市就有超过上百家的酒店用的是万豪品牌。例如,在华盛顿,22%的酒店都属于万豪国际集团。所以,万豪具有让不同子品牌在同一个城市合作的经验。这些品牌之间不会恶性竞争,因为每个品牌都针对不同的市场,拥有各自独特的顾客群。
  特许经营是酒店业扩张的方式之一 但需要很多前提条件
  记者:您认为,特许经营是酒店业很好的扩张方式吗?如果中国的私人投资者想加盟您的酒店,需具备哪些条件?
  富毅荣:特许经营的确是酒店业扩张的方式之一,但特许经营并不是在任何情况下都能起作用。它需要很多前提条件。最重要的条件是:必须有对特许经营业务非常了解的专业人士负责运作。
  我们对加盟酒店设立了一整套复杂的标准。如果加盟者不能满足这些标准中的任何一个,万豪都不会让其加盟,即使加盟了也会被除名。对那些希望加盟的中国私人投资者来说,最关键的是我们要考察其酒店目前的经营状况,还要看酒店的组织管理结构。目前,万豪在中国市场上主要是管理酒店,而不是特许经营。迄今为止,我们还没有发现哪家中国酒店申请万豪的特许经营。
  记者:酒店服务业是一项非常细致繁琐的工作。你们对服务质量有什么具体的衡量标准?
  富毅荣:我们专门设立了内部和外部检查员,定期对全球范围内的万豪酒店进行跟踪调查,专门找出这些酒店存在的问题,同时提出改进的方法。不过,具体的指标及考核方式属于公司机密,我不能告诉你。
  记者:我听说万豪有一套名为“为您效劳”的电脑注册系统,将客户哪怕是最细微的要求都记录在数据库中。比如你喜欢海绵枕头或者忍受不了街道上的嘈杂,该系统都会记录在案,当你下次入住万豪旗下任何一家酒店时,店方都会替你准备一套无可挑剔的房间。这类创新规划一般由谁负责?
  富毅荣:类似的创新规划一般由万豪的品牌经理们负责提出。当然,这些酒店自己也经常会提出一些新点子。
  “如果我们很好地照顾员工 他们也会很好地照顾客人”
  记者:听说万豪有一个核心经营理念:“如果我们很好地照顾员工,他们也会很好地照顾客人。”万豪也连续7年被《财富》杂志评为“100家最佳雇主”。在激励员工方面,万豪有何经验?
  富毅荣:尊重员工是万豪的企业文化,这种文化氛围弥漫于整个公司。我们经常调查员工对公司的满意程度。每年我们都会邀请员工座谈,听取他们的意见,了解他们喜欢什么,讨厌什么。我们还要求公司的高层管理人员尊重并体贴自己的下属,各级经理人员对员工的意见要及时反馈。我们发现,那些在万豪工作时间越长的员工,对公司的忠诚度和支持度也越高。
  记者:最近企业界很推崇“向军队学管理”。您认为,从军经历对自己的成功是否有帮助?
  富毅荣:军队生活使我获得了在大型机构工作的经验。不过,坦率地讲,从军经历对我在万豪的事业并没有带来多大的帮助。万豪在全世界一共有12.8万名员工,其中曾经在军队服过役的员工不到400人,占的比例非常小。不过,我倒是经常从英国前首相丘吉尔和他的著作中吸取许多力量。此外,军队巨大的人员调动能力让我印象深刻。
  记者:“9·11”事件之后,航空业和酒店业备受打击,特别是2003年印尼巴厘岛的爆炸事件,爆炸发生地正是万豪酒店。面对这样一个低迷时刻,在您看来,一个成功的领导者需要具备哪些素质才能应对这些挑战?
  富毅荣:我认为万豪在印尼的总经理是一位优秀经理的典范。在爆炸事件发生的危急时刻,他作出了快速果断的反应。酒店的三名保安人员临危不惧,使得酒店躲过了一场灭顶之灾。
  我们对万豪在全世界的酒店是否安全一直非常关注。坦率地讲,我个人对在巴厘岛万豪酒店发生的爆炸事件感到悲痛。不过也有好消息,那就是全球酒店业已经走出了“9·11”事件以来的低谷,开始强劲复苏。2000年的时候,万豪的业绩创历史最高纪录,但2004年,我们的海外收入远远超过了2000年。
  记者:您认为,万豪在中国的最大竞争对手是谁?万豪目前在中国面临的最大挑战是什么?
  富毅荣:我不知道有哪些中国酒店在跟万豪竞争,但我知道万豪跟香格里拉是竞争对手,我们每天都在展开竞争,双方使用了各种手段。我认为,跟香格里拉相比,万豪的市场营销能力更强大,全球酒店预订系统也更完善。
  我们在中国的最大挑战是如何寻找到新的商业机会。万豪最近扩大了在北京的办事处,继续在中国寻找合作者。我们面临的另一个挑战是,如何在中国人中提高万豪这个品牌的美誉度和知名度。这样,他们出去旅游的时候,才会想到并最终选择下榻万豪酒店。
(本网编辑:郝君健)

 

版权所有:百优同行(北京)教育科技有限公司 京ICP备11013445号 地址:北京市朝阳区国贸景华南街1号旺座中心大厦27层 技术支持:鸿鹄网络 网站地图